近年来，中国作为制造业强国的崛起令人瞩目。1980年，中国在全球制造业中不过排名第七，位居意大利之后;转眼到了2011年，中国不仅取代美国成为全球最大的制造国，还成功地利用制造业的巨大发展改善了人民的生活水平，并在10年内把人均GDP翻了一番。与之相比，工业化浪潮下的英国花了近一个半世纪的时间才达到这种成就。

　　然而今天，随着中国经济增长放缓，工资及其他生产要素成本上升，制造业的价值链复杂了起来，日益成熟的消费者也对产品服务提出了更高的要求。在重重压力的背后，宏观经济情况也十分严峻：随着中国变得更加富裕，制造业在经济中的相对地位不可避免地出现下降。如今，制造业增速放缓的程度已高于整体经济发展。有迹象表明，在某些新工厂的招商引资中，中国的竞争力已经不敌成本更低的地区(如越南)，这引发了不少人对中国制造业竞争力下降的担忧。

　　四大挑战过去多年来，中国低廉的用工成本，强大的供应能力，对港口、道路、铁路等基础设施的大力投资，以及扎实的工程及技术能力为制造业出口的发展搭起了稳固的平台。同时，巨大的国内市场规模也不断助推中国向消费型经济转型。然而现在，形势不像过去那样明朗了。这里，我们借助近期麦肯锡全球研究院对全球制造业类型的研究(见图表：中国制造业的组成结构)，对制造业面临的四大核心挑战以及在每项挑战中哪些企业易受到影响进行一一梳理。

　　生产要素成本高企近年来，工资水平上涨、人民币升值均对中国出口产生了影响，未来中国是否仍然能够作为低成本制造中心，这一问题也引发了全球的关注。许多生产纺织品、服装等劳动力密集型产品的跨国企业已经在积极寻求中国以外的区域来降低成本、防范政治或供应链风险。中国本土的饮料、金属制品、食品、烟草等行业的加工企业也都感受到了成本上涨的压力，包括包装类企业。但他们主要面向区域性市场，所以成本压力带来的问题不是对全球竞争力的担忧，而是哪些企业能在价值链中创造最大的价值。

　　消费者日益成熟

　　麦肯锡研究显示，根据购买力平价的计算，到2020年，约有一半以上的中国城市家庭收入将达到中产水平 ——而在2000年，这一群体还甚为罕见。该收入群体已经表现出对创新型产品的强大需求，但是大多数本土制造商尚不具备生产创新产品的工艺及制造能力。最近，中国某家生产电视显示器的企业高管公开承认，他们生产的产品无法完全满足高端客户的要求，该企业平板显示器的质量比不上发展迅速的韩国企业。中国汽车制造商也面临相似的挑战：在消费者眼中，国产品牌质量较低，甚至不如在中国组装的外国品牌。

　　这些问题也在冲击其他制造行业，从家用电器、化工产品到电力设备、办公设备、医药、电信和运输设备。这些行业的共同特点就是能够依靠强大的研发技术能力和不断推陈出新的产品服务参与市场竞争。

　　随着消费者的期望不断提高，哪怕是食品饮料企业也需要在产品的新鲜感和合规性等方面给自己加码，因为中国标准仍然落后于西方标准。

　　价值链复杂度加深另外的一个挑战就是如何在消费增长的同时应对日益复杂的价值链。随着消费者富裕程度提高、城市化迅速发展，产品呈现出多元化、定制化的特点，且运送地点越来越远，企业管理、制造和配送产品的难度与日俱增。例如：从现在到2015年，快消品需求中约有2/3的增长将来自规模较小的城市(三线或四线城市)，这类城市的数量是一线城市(诸如北京、上海)的20倍。

　　产品种类的激增以及电子商务的蓬勃发展也加剧了价值链的复杂化。预计从2010年到2015年，中国市场B2C网络销售额每年会增长45%。对于企业来说，这意味着批量生产的规模将越来越小，货物要运送到越来越“偏远”的家庭。节假日期间，网络订单激增，许多公司的供应链出现超负荷运转。此外，挑剔的消费者也会给不堪重负的供应链添堵。不少电商接受货到付款方式，有的客户就利用这一点故意让电商赛跑，比如说同时从三家网站订购完全一样的三份产品，送得慢的两家就会遭到拒收的冷遇。

　　这些问题与中国消费者日益成熟的品位有关，需要高科技企业和其他相关企业积极应对。但是劳动力密集型产品的制造企业也有烦恼，供应链的复杂化意味着生产的产品种类也会变得更加复杂。同时对于区域性加工企业来说，城市化发展和基础设施发展对产品物流网络也造成了影响。

　　经济波动加剧2008年以后，全球经济环境不确定因素增加，各国制造企业的日子都不好过。身处中国这个“世界工厂”中的制造企业遭受的影响可能最大。

　　比如，中国钢铁行业在经历了10年的两位数增长后， 2012年需求增长回落到3%。结果产能使用率骤降，行业竞争恶化，2010年到2012年期间，整个行业平均利润率下滑56%。同样，在中国庞大的汽车行业中，过去5年的年均增长率在7%到52%之间大幅波动。

　　家电和电力机械制造商也同样经历了剧烈的需求波动，起起伏伏的海外市场需求更是给行业雪上加霜。

　　在这样的剧烈波动下，制定生产规划变得异常困难。这对经常有大型、长期资本支出的企业来说是个非常头疼的问题，因为资本支出回报率是衡量企业绩效的重要因素。

　　中国制造企业三大当务之急随着劳动力成本上升，经济增长速度放缓，中国难以继续稳步提高工业产出和生产力，因此中国制造商必须在卓越运营上与国际水平接轨。能效改善对很多企业来说是重要的机遇，但它只是众多机遇中的一个。如果企业希望实现差异化，摆脱对低成本的依赖，可根据自己所在行业的竞争特点向上游拓展(大力投入创新和产品开发)，或者向下游拓展(克服价值链的复杂性)，或者干脆双管齐下。

　　1.实现卓越制造精益生产和六西格玛对于中国企业来说并不陌生。无论是本土企业还是跨国企业，都曾试图把这些卓越制造的工具和方法引进到中国的车间来。但是目前这些工具的成效仍然有限，主要是因为中国的管理人员往往重“硬件”(技术工具)，轻“软件”(理念和行为)。比如，近期有一家国企开展精益制造转型，虽然技术变革方面做得很到位，但是总体转型效果仍然落后于既定目标，主要原因就是管理人员和监督人员没有在变革过程中及时培养出必要的软技能(包括领导力)，导致变革效果难以持久。

　　同时，中国制造业发展速度过快，许多人员都不具备相关经验，这也是造成问题复杂化的原因之一。

　　我们看到过太多新建工厂的一线管理人员由于缺乏识别问题的经验，一味被动应对问题，解决问题时治标不治本。存在这种问题的公司，精益模式永远无法在产能提高上发挥百分之百的效果。比如，一家汽车装配及汽修企业开展产能提高项目，可是项目组领导用在辅导员工和问题解决上的时间只有5%(最佳做法是30%)。后来，该公司决定暂时把项目放一放，先把项目组管理人员和监督人员的标准化工作日程梳理清楚，并且着重强调班组会议是专门用来解决问题和辅导员工的，并不是用于突发问题的“救火”。

　　文化差异仍是阻碍中国企业提高运营效率的一大障碍。在某家合资汽车企业，为确保工作项目进展一目了然，外方安装了目视管理看板，他们认为这种工具在全球汽车行业中已有广泛的使用，员工理应会接受。实则不然，一线员工非常抵触，把这个举措看作是对个别员工的批评。后来合资企业的管理层不得不另辟蹊径，想出既能达到同样效果又不会疏远员工的两全方法。此外，中方高级管理人员尽管也支持变革，但是起初对于带头接受这种更透明、更包容的工作方式还是不太适应。最终，企业建立了一个名叫“持续改善”的新部门，帮助员工和管理人员了解提高透明度和持续改善是一种新的工作方式，而不只是“昙花一现”的举措。汽车制造企业的这种经历并不罕见。事实上，本地管理层能够参与变革是非常积极的信号——但通常的情况是，一线人员必须自己找出适应变革的方法。

　　最后，中国的制造企业必须将效率改善拓展到整条价值链。一家汽车合资企业近期启动了这项进程，与60多家供应商共同合作，解决了30项最棘手的质量问题，整个过程仅用了6个月的时间，并且杜绝了问题的复发。这在很大程度上得益于该公司为员工配备了评估工具，培养了相应技能，鼓励供应商在解决问题时要标本兼治。同时，公司还打造了新的绩效管理体系，以确保汽车制造商和供应商能够各司其责。

　　2.向上游进军对于依赖创新的行业来说，在成本上涨、供应链复杂、竞争压力的三重冲击下，过去如鱼得水的产品开发方法可能会变成现在的负能量。要想保持竞争力，本地企业和跨国企业都需要改变，首当其冲的就是要改变对产品开发的理念和态度。

　　中国本土企业必须摆脱过去几十年来形成的“求快、求便宜”的研发思维定势。在每个像华为这样的世界级创新企业背后，我们仍然可以看到数十家规模较小的企业在研发方面困难重重、后继乏力，但唯有研发才能帮助他们从名不见经传的初创企业发展成可以实现全球梦想的行业翘楚。举个例子，中国某家医疗设备厂商近年来增长缩水一半，原因就是不少国内小厂抄袭其产品设计，压低价格，其做法与该公司早些年抄袭其他跨国企业的做法如出一辙。即使现在该公司开始提高研发能力，积极开发市场洞见(由于缺乏必要的技能和相应的制度流程，这些工作的开展非常困难)，模仿抄袭的理念仍然非常普遍。

　　在一定程度上，跨国企业也面临理念上的挑战。尽管许多跨国企业对其在华研究部门进行了大规模投资，但是它们仍被当作总公司这艘“母舰”的低成本“研发副中心”。即使一些跨国企业在中国建起了本可以自主运营的研发中心，但由于缺乏必要的支持和技能，中国研发中心无法真正成为新知识产权的创造者，只能作为知识产权的消费者。

　　3.克服复杂的供应链尽管不同制造行业的价值链复杂度有差异，但是总体而言，中国消费者的变化速度远远超过供应链的适应速度。确实如此，无论是跨国公司还是本地企业，在中国建立的供应链都是以低劳动成本为基础的，可是这个优势正在逐渐消退。

　　以长周期为基础的需求规划效率低下，规划的透明度和跨职能团队的合作水平都不高，因此企业必须重新思考需求规划。一家大型消费电子企业的经验可供我们参考。该公司发现产品需求规划流程已经与某些高端产品的新需求模式脱节。需求预测结果不准确和延迟，严重扰乱了生产运营，导致库存过高，下游客户不满。对这家公司而言，最重要的转折点是：他们后来意识到问题的症结在于，规划人员对所有产品均使用同一套规划方法，不管产品的市场特性如何。

　　于是，公司采用了分级方法，把需求模式较清楚的基本型家电(如电饭煲)与变化较快、需求不太确定的产品规划分开。对于基本型产品，公司制定了一种“基础型”的简化规划方法。对于高端产品则根据不同产品线制定具体计划。

　　使用该方法后，很多方面有了明显的改善。例如：整体预测准确率从35%提高到65%。库存从55天以上降低到30天，准时交付比例从60%提高到95%。

　　更重要的是，调整后的方法让规划工作变得更加有趣，员工们陆续接受了高级预测技术的培训课程。之后，规划团队的员工流失率大幅下降——从转型前的50%下降到转型后的20%。转型的第二阶段仍在进行中，该公司开始把这一方法从高端产品推广到具有类似需求特征的其他产品。

　　需要指出的是，该公司把原先“铁板一块”的供应链分解成多个更加灵活的“小片”，提高了复杂供应链管理的效率。需求较稳定的产品仍然采用传统的市场进入方法，即通过沿海分销中心和大规模订单直接出货的方式到达零售商手中。高端产品则通过规模较小的区域性分销中心，这些分销中心通常距离内陆需求地较近。

　　对于某些产品来讲，这种方法可以让企业测试延期战略，在需求地附近进行产品最终组装，有助于降低成本和库存水平(有的客户最多可以降低45%)。

　　企业开始走近中国内陆三四线城市消费者的同时，也催生了物流枢纽和物流资产的发展。有了物流能力，企业就可以更好地为网络购物需求服务。这些投资也不是没有风险，不少我们熟识的高管都担心企业的过度扩张。有些人会这样描述：“往西部发展，但是不能太远。”那些有全球发展计划的中国企业明白，贴近客户也意味着贴近西方客户。有几家大型白电厂商正在考虑将装配线和产品测试工作扩展到发达国家去，因为他们意识到，从深圳或其他枢纽提供服务已经无法满足客户需求。