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华为登顶这五年
作者: 文章来源: 浏览次数:1547  时间:2014/1/24 16:04:00 

 柔性组织、激发(释放)活力、放下身段,过去华为,是华为变革管理的五年。

 

华为登顶这五年

 

口述/华为顾问 中国人民大学公共管理学院教授 吴春波

 

 

    五年前(2008年),正是华为成立二十周年,华为销售额超千亿元,华为总裁任正非曾经预言的“三分天下必有其一”的梦想基本实现。

    但是在华为,没有鲜花,没有仪式,没有庆典。华为一直在开会,任正非一直在演讲,从2008年5月讲到2009年4月。通过五次讲话,任正非系统地思考了华为二十年的成败得失,并在此基础上,完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。华为以这种方式度过了自己的二十年成年礼。

    20085月到20094月,任正非共进行了五次讲话,分别是:《让生命的火花,点燃无愧无悔的青春》,主基调是以客户为中心,成功基于奋斗;《从汶川特大地震一片瓦砾中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》,主基调是百年老店,从一砖一瓦开始;《 谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》,主基调是:呼唤炮火,组织联动;《 市场经济是最好的竞争方式,经济全球化是不可阻挡的潮流》,主基调是优胜劣汰,天道酬勤 ;《深淘滩,低作堰》,主基调是静水潜流,无为而治。

     

    在总结过去20年的发展时,任正非说,过去,华为实行高度的中央集权,防止了因权力分散而失控,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司,但20年后,华为有条件讨论分权制衡、协调发展,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。因此,过去五年可以说是华为变革管理的五年。

    华为的发展可以分为三个阶段:1997年前,华为为了活下去,在市场中左突右闯,乱中取胜,野蛮生长;2007年前,以从IBM引入IPD(集成产品开发)、ISC(集成的供应链管理)等为代表,华为逐步引入世界级管理体系,进行组织的顶层设计与制度构建;而2007年起,华为开始雄赳赳气昂昂跨过太平洋,全面实现全球化运营。此时,华为必须变革以释放组织活力,适应全球化运营。

     

让一线呼唤炮火 释放组织活力

     军人出身的任正非一直在学习现代军事思想。作为组织,军队和企业性质接近:目的性强,面临惨烈的竞争,效率导向,追求快速行动、执行力、权威、激励性。2006年底,企业家冯仑的文章《未来的组织》给了任正非极大启发。这些内容也被任正非引述到2009年在销服体系奋斗表彰大会上的讲话《谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援》中。

 

    今年,华为内部在要求传唱四首歌,这四首歌都和军队有关,分别是1895年的陆军军歌《中华男儿》及抗日军政大学、黄埔军校、西点军校的校歌。

    这篇文章是华为管理层的必读文章。文章中,冯仑说,军事组织变革是商业组织变革的先导,因为军队研究的是在变动环境下的对抗性博弈,管理学说大部分则是环境假定下的对抗博弈。现代军事的一大变化是前端组织全能化,后台变成系统的支持力量:以前前线的连长要指挥炮兵,需要报告师部请求支援,而现在,特种战士一封email炮兵就能开打。也是在这篇文章中,冯仑提出了以3人为小组的战斗单元概念,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。

     

     在这次讲话中,任正非明确提出,华为正面临流程与组织整改的时机。也正是以这篇讲话为起点,华为开始构建从前端的铁三角(客户经理、解决方案专家、交付专家),机动力量海军陆战队到重装旅、片联、联合勤务的完整流程体系。而在此之前,华为虽借助IBM疏通了供应链和研发流程,但研发、供应链流程并没有与华为的营销体系打通。

    流程的变化改变了华为的组织结构,带来了全新的权力配置方式。在向一线放权上,华为形成了新的理念:让听得见炮火的人呼唤炮火,把指挥部建立在听得见炮火的地方,在上甘岭上选拔干部。在最近召开的干部大会上,华为提出了“班长的战争”概念,班长需要更多的主动权,而不是让坐在总部的人指挥战争。任正非还提出“少将连长”概念,不仅给连长们权力,还要给他们利益。

     2007年到2012年,华为营业收入增长1.34倍。2012年,在《财富》500强排名榜上,华为排名315位,爱立信排名333位,华为成为世界通讯制造业的第一。伴随华为越来越强大,直至登顶,如何避免组织内部滋生自满情绪,如何避免领袖、组织、个人的惰怠,成为华为的新问题。过去五年,华为不断尝试从组织上简化管理,释放创新能力。

    2008年,华为开始实施EMT轮值主席制度,并逐步过渡到轮值CEO。为了获取组织活力,华为在不断增强组织的弹性,比如,通过心声社区等方式听取内部的批评意见。

    2007年到2012年,华为员工人数增长0.79倍。大量80后员工的涌入,逼迫华为改变自己的管理方式,最典型的是激励方式的改变。过去,华为的激励刚性较强,更重视物质激励,以业绩为导向,缺乏灰度。五年后的今天,华为越来越重视多元化激励、非物质激励和即时激励,疏松华为人力资源平台,发挥人的主观能动性。就像我发布过的一条微博,物质激励如父爱,如山,厚重;非物质激励如母爱,如水,温暖。而要激发创新精神,就必须强化非物质激励,强调对员工的关爱,给员工以认同和成就感,激发人力资源的潜力。就像这次干部大会的一幅招贴画,非物质激励像阳光,照到哪里哪里亮。

     

业务格局峥嵘初露 植入互联网基因

    2010年,华为通过成立运营商网络、企业业务、消费者业务和其他业务四大BG(业务单元),实现了新的业务布局,初露格局峥嵘,BG的建立,让华为不断释放决策的自主权。经过3年的发展,华为各BG运作已初步成型。

更重要的变化是,华为开始在新的业务领域,植入互联网的基因。过去,华为太制造业,现在开始学习互联网精神:

     华为终端放下身段学习小米,华为开办了电商网站,华为各位高管开了微博,华为高管余承东成为新浪大V,华为员工制作了好玩的校园招聘广告,华为在《人民日报》等媒体连续刊发充满正能量的企业形象(很多好玩的)广告,华为制作了教老外读准华为发音的who are we病毒视频。过去,这些东西不可能出现,而现在,华为身段开始变得柔软。

    过去五年,持续开放的华为也实现了最后的开放——对媒体开放。非上市公司华为开始每年定期发布财报、社会责任报告和信息安全报告;华为的首席财务官开始面对公众接受采访;任正非开始接受媒体采访,在新西兰召开了首次新闻发布会;华为以内部邮件的形式,正式回应外部关切的上市和接班人问题;任正非的很多照片开始能够在微博上看到,比如他在阿根廷烤肉的照片,这要在过去十不可思议的!

    20年发展后,华为也开始提炼出自己的经营管理哲学。伴随着《下一个倒下的会不会是华为》一书的出版(诞生),华为(对自己)成功要素、经营管理哲学、核心价值观,成长逻辑也开始传递到外界。

    当然,变了很多,但华为核心的东西没变:坚守自己的梦想没变,核心价值观和文化没变,平台战略没变,聚焦管道没变,一如既往地对常识的敬畏与遵从没变,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗的企业之魂没变,华为以往的价值观“在商言商”没变。华为仍在强调文化、战略、平台、人力资源政策、管理体系和流程的统一。

 

 

    美国市场危机与超越美国

    这五年如同前二十五年一样,华为的发展同样充满了奋斗的艰辛和曲折。最大的挑战来自美国市场。

2008年初,贝恩资本联手华为收购美国网络技术公司3Com的计划流产。2011年,华为收购服务器公司3Leaf再次遇阻。此外,华为在美国的正常商业活动多次遭遇政治阻力,美国国会围绕所谓华为威胁美国国家安全开展调查。这是华为过去五年发展最大的一个槛。

    如果说当年被思科起诉时,华为只能听天由命,这次华为掌握了主动。华为的战略基调是联合欧洲制约美国,此后的发展充分说明了这个战略的正确,美国的调查没有引发欧洲、澳大利亚、日本市场的连锁反应。华为依靠自己的力量赢得了认可。

    华为2013年市场大会曾挂出这样一条横幅——欧洲企业在中国市场的利益符合华为的战略诉求。

前段时间华为有一个高层跟任正非说,老板,我现在很迷茫,20年前你蛊惑我们说,20年后三分天下我们有其一,现在我们已经做到了,下一步我们的目标是什么?这句话对任正非刺激很深。在10月17-19号的干部大会上,华为发布了自己新的梦——“超越美国”。华为已经登顶,没有谁可以超越,唯有美国。

    据说超越美国有两重含义,随着ICT融合,通信制造商华为将目标瞄准超越谷歌、EMC、甲骨文等IT企业,另外一重含义是突破美国市场。

    超越美国是否要打败美国?他说,就是要打败美国,没有什么好隐瞒的。这能否实现,我不知道,但是我确定的是,不断给自己设定新的梦想,是牵引一家公司走得更远的重要力量。二十五年来,华为一直就是一个被梦想牵引的公司。

    而只有重新焕发企业内部的激情,才能实现超越美国的目标。因此,在物质激励上,华为也在不断大力度,今年初,华为给员工发了125亿年终奖金,提高了本科和研究生的底薪,其核心无不是为了“给火车头加满油”,为了超越广揽天下英才。

    2013年,华为提出了在2012年基础上销售额翻倍的目标——2017年销售额将达到700亿美元。相信未来五年,华为会更潇洒,有任正非在五月的讲话为证:

“如能真正激活我们的队伍,五年后将会很强大,这个强大就证明我们华为‘潇洒走了一回’。我们说,‘我以今生赌明天,我以青春换此生,不在沉默中死亡,就在沉默中爆发’,何不潇洒走一回!”

(本文原刊《创业家》2013.12)

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